Характеристика методов управления мотивацией персонала организации

Мотивация и стимулирование образуют двуединый процесс, в котором личные устремления работника вступают в диалектическое единство с целями организации. Исследование данного феномена требует обращения к комплексу материальных и нематериальных инструментов, что позволяет провести классификацию побуждающих стимулов. Нематериальная компонента действует автономно от денежного вознаграждения; ее ядро составляют психологи- ческие особенности как всего коллектива, так и индивидуальных сотрудников [3].

Сегодняшняя эффективность организации напрямую зависит от того, насколько грамотно выстроено управление человеческими ресурсами. Создание работающей системы мотивации — одна из наиболее нетривиальных задач для менеджмента. Причина кроется в необходимости разработки индивидуального подхода к каждому члену коллектива. Для одних публичное признание заслуг со стороны начальства становится сильнейшим драйвером продуктивности. Для других — лишь рутинной частью корпоративного этикета, не несущей побудительной силы. Спектр инструментов нематериального поощрения весьма широк; его окончательная конфигурация формируется под влиянием принятой в компании HR-стратегии и сложившейся практики признания достижений.

Интеграция вновь принятых специалистов в трудовую среду представляет собой обязательный элемент организационного функционирования. Успешное вхождение в коллектив и скорейший выход на плановые показатели требуют внедрения продуманной адаптационной программы. Данный инструмент служит формированию работоспособных командных связей и раскрытию индивидуальных профессиональных качеств персонала. Включение новичков в обсуждение рабочих вопросов выступает мощным сигналом, демонстрирующим руководством уважение к их компетенциям. Подобная практика укрепляет статус сотрудника внутри организации, повышая его авторитет.

Схематичное изображение мотивационной модели сотрудников приведено на рисунок 1 [5]. Указанные методы ставят во главу угла моральное стимулирование сотрудников, что ведет к укреплению их самоуважения и раскрытию внутреннего потенциала. Хотя их применение порой требует некоторых финансовых вложений, подобные расходы, как правило, не ложатся тяжким бременем на корпоративную казну. Возьмем, к примеру, процедуру вручения почетной грамоты: для самого работника она обладает огромной личной ценностью, тогда как для финансового состояния компании ее проведение чаще всего остается практически незаметным.

Рисунок 1. Система мотивации персонала организации. Мотивационные механизмы, требующие от организации прямых денежных вложений, составляют обособленную группу. Их принято подразделять на адресные и безадресные.

Суть адресной мотивации заключается в персональном взаимодействии руководителя с конкретным сотрудником. Это взаимодействие находит выражение в назначении ему особых, индивидуальных льгот. К числу таких льгот относятся: - оказание материальной помощи; - предоставление корпоративных кредитов; - возмещение затрат на детские сады, проезд, санаторно-курортное лечение; - оплата услуг мобильной связи и доступа в интернет. Подобные меры преследуют цель улучшить личное благополучие и социальные гарантии работника, скорректировать условия его работы в лучшую сторону и сформировать уникальный пакет привилегий. В итоге реализация данного подхода ведет к росту внутренней лояльности сотрудника и увеличению его трудовой отдачи.

Формы нематериальной мотивации представлены на рисунке 2 [2].

Рисунок 2. Система нематериальной мотивации. Создание действенной мотивационной системы требует первоначального проведения всесторонней диагностической работы. На первом этапе необходимо детально исследовать целевую группу персонала. Параллельно требуется провести аудиторию существующих мотивационных механизмов и внутренних организационных процедур.

Тщательный анализ управленческой и финансовой документации представляет собой не менее значимую задачу. На следующей ступени анализа необходимо сопоставить выявленные показатели с целевыми установками компании. При этом важно дифференцировать цели на стратегические и оперативные, после чего детализировать процедуры их операционализации. Следующим этапом формируются ключевые показатели эффективности (KPI) и сопряженные с ними модели расчетов, параллельно осуществляется подбор оптимального набора инструментов мотивационного воздействия. Ведётся пересмотр и обновление действующих внутрикорпоративных регламентов и положений. Финальным этапом выступает подготовка сотрудников, курирующих управление персоналом, к освоению алгоритмов расчёта ключевых показателей эффективности и коэффициентов, определяющих систему мотивации [4].

Для создания действенной мотивационной системы необходима гибкая, адаптируемая архитектура. Ее построение должно учитывать комплекс внешних и внутренних факторов, формирующих контекст деятельности организации.

Ключевым требованием к такому механизму становится оперативная реакция на изменения рыночной конъюнктуры и регулярная плановая корректировка. Модернизацию следует проводить поэтапно, целенаправленно развивая конструктивные практики и последовательно устраняя негативные. Фундаментальным элементом системы служит тактико-стратегическое обоснование, дополненное социальными программами, которые обеспечивают персоналу комплекс льгот и юридических защитных механизмов [3].

Таким образом, мотивационный механизм представляет собой неотъемлемый элемент организационной структуры, непосредственно влияя на ее конечную результативность. Достижение максимального эффекта, тем не менее, предполагает сбалансированное сочетание различных методик.